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,并且一直不规范,那我们还是会被淘汰掉的。”
不久,“万科+华润”之约提上了王石的议事日程。这将在后文详述。
2000年6月20日,中国华润总公司成为万科第一大股东。其后,经过数次配股、发行可转换公司债券以及股份转让,华润股份有限公司及其关联公司共持有万科股份190298554股,占总股本的。万科从公众公司又回复到国有相对控股,股份再造顺利完成。
“但这个过程不是简单回归,而是一种螺旋式上升。在引入华润后,万科不仅要运用产品经营,更要运用资本经营的方式迅速扩大规模。”王石后来如是说。
不过,按业内的通常做法,王石再造后的万科股权结构依然较为分散。
。。
享受规则之美(1)
当王石登上珠穆朗玛峰顶后,他并没有常人所说的热泪盈眶,他只是说,这并不是不可企及的目标,只要有“适当的训练、充足的准备、专注的努力”。而无论是从国营到公众,还是由公众转变为国有相对控股,万科二十几年的制度实践,可谓是中国企业制度深处的探险。如同有人所说:王石和万科“对企业经营规范性的追求,更像是一场‘赌博’。”
如今,虽然没能收获“胡润”与“福布斯”之类的财富排行榜之名,王石却收获了“一种发现的乐趣和满足”,万科则在中国企业发展史上留下了“体制生出的规则之美”。
1.打造阳光照亮的体制
“建立规范的公司制度的作用比什么都重要!作为万科的创始人,我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起着决定性的作用,因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是,作为职业管理者,必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制,而不是领导者个人,因此必须弱化个人的作用。企业想长远发展,就必须按现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难,关键在执行。”这是被媒体广为关注的一段话,说话者就是万科企业股份有限公司董事长王石。
王石自己也曾表示,自己“今天登山,明天飞伞,后天航海”,但万科的发展却越来越好,管的越来越松手,经济增长尤其效率增长更快,看起来像和他没有什么关系一样。其实,这种良好态势的形成,正说明了王石和万科在企业制度探险过程中的得意收获。
“君万之争”后的1994年8月,万科集团总部管理部门进行了调整,调整后的总部架构包括“五部一室”:人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。经营与管理相分离的集团管理模式,使决策与执行形成一种制衡,避免决策的盲目性。
此后;万科逐步调整其公司治理结构。作为上市公司;万科利用股权达到股东、董事会、监事会和管理层之间的平衡与制约。万科的流通股本超过了85%,第一大股东华润也仅占总股本的百分之十几,基金和机构持股比例相当高。正是这种股权结构,在机制上形成了对中小股东权益的关注,在决策上形成均衡性。
对此,有舆论做出了如下评价:“由于集团本身是上市公司,而集团与分公司的关系简单明了,并完全对外公开,一张由上而下的树状图把其关系描述得清清楚楚,没有可供想象和猜测的空间。”
对此,舆论界则有一种颇为流行的说法——“阳光照亮的体制”。
王石本人则说:“开放透明的体制,这是对外,也是对内。我相信,阳光是最好的消毒剂,只有做到开放与透明,企业才能永葆健康与活力,才能做到基业常青。”
笔者结合万科的内部资料,就所谓的“阳光照亮的体制”整理出如下几个方面:
一是投资者交流与信息披露的透明度。
1998年,万科门户网站“”设立。其中,专门为中小投资者和媒体开设了“投资者关系”和“记者专区”。同时,投资者还可以在《万科周刊》的网站————设立的论坛上与公司进行交流。
除网上交流外,万科还设立了股东来电、来信、来访的接待程序。可以应投资者的要求,安排与集团一线公司负责人见面,并引领投资者参观公司在各地的项目,让投资者深入了解公司经营发展状况。
享受规则之美(2)
与此同时,万科参照国际通行做法,除按规定进行例行的信息披露外,坚持在每年年报、中报披露时于境内、境外分别举办业绩推介会,通过面对面的形式听取投资者对公司发展的意见和建议。
二是万科的法人治理结构。
华润成为万科第一大股东后,万科的股东人数依然超过21万。在此情况下,万科在相关的各项操作中,始终秉承公平、公正、公开的原则,按规范运作。万科与大股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面一直是完全分开的,保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。
三是分红、融资善待股东,维护中小股东的利益。
万科稳定的分红派息政策,向老股东倾斜的低价配股策略,向老股东优先配售的可转债方案及其较高的利率,从细微处体现了“善待股东”的理念。
四是“增量—存量”管理。
万科利用“增量—存量”投资决策管理模式,有效地控制了投资决策风险。“增量管理”指的是万科对新增投资、新设业务的管理,包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。增量项目必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证,通过后再提交给公司董事会审议,必要时提请股东大会审议批准。
“存量管理”则指预算内控制,也就是公司日常经营管理,其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。
“增量—存量”投资决策模式,明确了委托人(股东)和代理人(经理层)之间的责权分界线,避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞,同时也为企业设定了最低的风险警戒线。
五是培养职业经理人。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。从股份制改造开始,公司的产权和经营权就是完全分离的。公司设定的一个目标就是通过自身的发展,培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。王石一直呼吁,要在中国培养一个“职业经理阶层”,而他把自己也定位为万科的“第一大职业经理人”。
1997年,万科确立了全面培养职业经理人的管理思路。作为这一计划的一部分,公司加快了业务架构的调整,完善了分权和授权的机制,并快速建立了投资、决策的专业委员会运作模式,以期为职业经理建造运作的良好平台。关于这部分的详细内容,后文将有专门章节讲述。
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