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第16部分（第3页）

7．4企业法律工作机构将变被动咨询为主动参与，由事后补救转变为事前防范，由在经营中提供法律保障扩展到在决策环节上依法规范。

9＋1预警之八：销售部门的参与

8．1定期反馈来自用户的信息，用户对产品的看法，特别是在危机时期的看法非常重要。把握消费者对事态的反应和发展方向将有助于危机管理决策者对执行力的调整与反应。

8．2　　提倡销售与渠道树立共担风险的意识。

8．3　由于销售人员外出独立工作，需要较强的自律性和敬业心，因此具有良好的世界观和职业道德，是一个优秀销售人员不可缺乏的品质；提倡在多说话的同时，把好自己的嘴巴，有很强的分寸感。

9＋1预警之九：建立财务绿色通道

9．　1财务部人员在非常时期要特事特办，即在非常时期财务的支出有上面的授权后，有一个内部的绿色通道，以能够快速有效地配合相关活动的执行。

9．2　　建立危机管理财务使用信息平台，获得特殊授权。以便既有严格的日常管理，又为危机管理时期提供灵活机动的经济保障。

9＋1预警之十：外脑的指导

“1”代表外部的咨询顾问。倾听外脑的建议、倾听有危机管理实战经验的建议，将大大提高策略的正确性。

借助外脑的原因主要出于四方面的考虑：首先，内部人员有时候是只缘身在此山中，不识庐山真面目。其次，内部人员对来自公司管理层的倾向很难说“不”。第三，内部人员所做的活动容易造成自娱自乐的效果，这方面有很多经验教训。第四，危机不是经常有，而内部人员经历危机机会还是很少，咨询人员经历的实战较多，在策略上和执行力上也有丰富的经验，可以对公司的团队有效地指导。

9＋1的团队组成后，在日常时期提供预警保障，而在“非常时期”，将为有效处理危机、平稳渡过危机提供强有力的保障。

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第十二章建立系统实用的危机管理机制（1）

2006年是个多事之秋。

新年初始，《国际金融报》就毫不吝啬地在头版刊登了国际名酒芝华士的成本分析报告，称其成本低廉，是“变了味道的水”，随后引发了媒体铺天盖地的报道与评论，公众也不遗余力地参与进来，导致质疑声不断，由此拉开了这一年品牌信任危机的序幕。

事隔不到一个月，世界上最著名的两家饮料巨头——可口可乐与百事可乐也同时受创。英国食品标准局以官方名义公布了两家公司旗下的芬达汽水、美年达橙汁等软饮料含有防腐剂，可能致癌。时隔半年，印度又公布一项调查报告，称这两大饮料公司在其国内销售的部分软饮料中含有的杀虫剂成分远远超过规定标准。而随后美国又传出校园禁售可口可乐的噩耗。连遭重创的可口可乐苦不堪言，成了这个多事之秋的多事之主。

3月15日，中央电视台3·15晚会上，号称源自德国的著名装饰材料品牌——欧典地板，遭遇了它最痛不欲生的一刻，在全国电视观众的注视中，被最权威的媒体曝光：其不过是一个本土产品，所有宣传中强调的德国神话纯属子虚乌有。欧典地板随后被各媒体追杀，掀起的浪潮比当年巨能钙风波有过之而无不及。

9月，日本知名化妆品SK…II在入境时被查出含有铬、钕，由此撤柜近两个月，在此期间消费者纷纷退货，并引发不少与商家的冲突。此次事件与去年其被消费者起诉的风波相互呼应，令一直青睐它的女士们对其望而却步。

10月，继包括戴尔、东芝、联想、富士通等著名公司陆续召回笔记本电池并将其归咎于索尼公司之后，索尼公司终于对外宣布，计划大规模召回它自己的电池。而如此大规模的召回，预计将使索尼今年的净利润削减一半。更糟糕的是，此消息一出，索尼面临着失去厂商和消费者信任的危险。

此外，还有博士伦护理液导致角膜炎风波，乐百事抽查不合格，旺氏蜂蜜果冻不合格，丰田锐志漏油事件，黄光裕受调查风波波及国美，IBM卷入张恩照受贿案的丑闻，等等。

2006年，对这些企业而言，是不平凡的一年，它们不再是冷眼观战的座上看客，而无可选择地被置于舞台的中央，成为事件的主体，成为别人剖析评论的对象。

无论哪一年，危机永远存在，事件风波永远不断，然为何前车之鉴，竟不能成为后事之师？

金科玉律失效

商场风云变幻莫测，危机永远无处不在，谁也不知道，一个不小心，某个记者的报道，某个什么调查报告，甚至是某个消费者的无意发现，将会使久负盛名的企业深陷舆论漩涡，难以自拔。于是，危机管理，成为企业的必修课。但毫无疑问，目前危机管理的方法多是舶来品，外国的教案、西方专家的金口玉言被奉为经典。

这样的经典被无数企业高层熟读于口，烂记于心，然当危机猝然来临，又?

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