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第7部分（第1页）

正所谓，从一条宽广大路出发的人常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。

张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间

一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国的市场，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命感在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他来造出能在德国市场上、能在世界市场上畅销的产品。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。

从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发展的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他又去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，令他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团的总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN　），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也开始舒畅起来。他给在日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！

盛田昭夫带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国

盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场，无比艰难，没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终他拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田的野心由此可见。

张瑞敏：　高处的彷徨（2）

盛田踏上美国以后，决心给公司起个带点全球视野的名字，少一点日本色彩。他力排众议，选择了SONY。这个很美国化的SONY（SONNY…BOY　　）让他感到青春活力，并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能地使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。

张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是要等整体战略成型。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏方才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。

索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的“三步走战略”———“走出去、走进去、走上去”。“走出去”———靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”———用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”———当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。

今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人多把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应并强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“What　the　World　es　Home　To”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的气质。

张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会被自己已经拥有的东西所束缚。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。

盛田昭夫踏进“窄门”，以“失误”为索尼奠基

盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及其关联公司进行并购。年初时哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂地翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损已达31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况的冲击无疑是灾难性的。索尼创始人盛田昭夫，正是在这个至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拿下了拍摄出《蜘蛛人》、《达·芬奇密码》等影片的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”却缔造了索尼后续辉煌的传奇。但盛田昭夫个人也为此付出了惨痛的代价———或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。

同时代人没想到，盛田昭夫这个巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。或许，在其他人局限于经济算计的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基———视听娱乐；或许他直觉到了在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日之索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。

张瑞敏坚守“宽门”，海尔前景堪忧

对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的锻造。戴尔从大学生宿舍式的小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强之列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无与伦比的速度，在限定的时间内集中出货。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？”　张瑞敏这样不断追问自己和海尔，促进海尔在实践中不断创新。海尔在官方网站上称，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收账款提供了创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

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张瑞敏：　高处的彷徨（3）

海尔模式看上去很精致。他们新近一直在大力推广的“人单合一”，包括三个核心环节：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。专家论证，要想真正消灭库存与应收账款两大“顽疾”，要想真正使企业能够摸清市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！据说，“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气。”

我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造了或者代表了家电业一种可能的方向。但是，对比索尼、三星，我却心存疑虑。我们不禁要问：“再过20年海尔靠什么吃饭？”

再过20年海尔靠什么吃饭？

对这个问题的不同回答，代表了一个商业领袖的素质。张瑞敏与盛田昭夫的区别，也就在这里。

他们都经历过那种流血的感觉，从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独一无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债让井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略，不需在研发上持续高额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。

不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业的理解就大相径庭了。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势，关注着20年或50年后的世界和索尼。正是这样的眼光，让他超越了短时期的经济算计，而放眼于未来的商业版图。在他眼里，世界上公司由小到大、由弱到强各有各的磨难，而世界一流公司的基本点却几乎是一致的：握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。他深刻洞悉到，作为一个商业领袖的责任只是也仅仅在于很好地把握住这两个基本点。

海尔没有把握住大的历史性机会，只能在白色家电价格战的“红海”里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势，却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则像一个哲学家，不断生产语录，而且不断在模式上变换名词，获得了中国媒体的满堂彩。他无暇跳出方外看商业。张瑞敏属于有心人，他能把日常的运行细节，上升到一些很有哲学观念的名词，领导着中国商业的潮流。可是，如果再下去50年，或者少一点20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？很难说。人们不禁要问，海尔的“蓝海”在哪里呢？

当然，现代商业竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”，“一地生产、三地研发、全球配送”，“个性化定制，低成本先锋”等等，通过建立一个庞大的供应链体系，使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调，不是一个简单的理念就能成型的，它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。

盛田昭夫以他的一个严重“失误”，回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。可惜，张瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕细经，没有机会出“大失误”，因此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式，却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且，更为基本的，白色家电本身的技术含量低，无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根儿就没有的文化基因，“中国传统文化不养高科技”。

事实并非如此。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地顿悟。他曾感叹：“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他，让他产生了什么样的顿悟，他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。

危机感可能没有离开过这个心里流血的汉子。当年张瑞敏勇砸冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志，或许不会使张瑞敏耽欲于　“世界第四大白色家电制造商”、“中国电子信息百强企业之首”一类的头衔。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或许会勇敢地走进自主创新的“窄门”，为一个商业帝国的未来奠基。

我深深地祝祷。

柳传志：公司政治的境界（1）

不要疯狂，不要扯平，而要向前推进。

——克里思·马修斯《硬球》

公司政治所围绕的主题，并非大公司向着性价比浩浩荡荡地进军，而是无时无刻不在的对权力、地位和荣誉的追逐，体现了获取和保持权力所需要奉行的那些显规则和潜规则。一部联想史表明，熟谙和遵循公司政治法则的人，往往会脱颖而出，而对其懵懂无知并加以违背的人，莫不以头撞墙。我们不必从联想起点开始去领略那一幕幕的厚重，倒可以与时俱进，从2005年底联想更换全球CEO切入。

美国化的换帅，中国式的智慧

2005年12月20日，联想集团突然闪电般宣布，董事会任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。他将接替斯蒂芬·沃德。原首席执行官沃德先生将继续担任公司顾问，帮助顺利过渡。原戴尔高级副总裁威廉·J·阿梅里奥放弃戴尔，加盟联想，全球PC领域再一次发生震荡。联想更换全球CEO决策之果断、布局之缜密令业界叹服。按照惯例，换帅被联想渲染成要直奔觊觎已久的世界PC霸主地位的果敢行动。柳传志在记者面前目光炯然，言语坚定：“我绝不甘心让联想PC做平庸的世界第三，我们有更高的目标。具体的数字不便说，但元庆和我都希望能够在整个行业里能有更大的贡献。”

当年盛田昭夫去美国开店，最大的不习惯不是语言和渠道，他最厌恶的是美国人非常坦然地为了钱就可以轻松离职。2005年，我们先是领教了李开复跳槽，年底又目睹了联想新CEO的变动节奏。戴尔全球副总裁威廉·阿梅里奥上午辞职戴尔，下午就正式到联想报到，一点儿迂回策略都没有。同一天完成如此巨大的转岗，是典型的美国式换帅。联想这样做，也只不过是适应美国文化的?

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