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第5部分（第3页）

保证所有的经理…至少保证你领导下的那些经理…具有一个明确可衡量的创新目标，并将此作为他们年度考核的一部分。

建立合适的组织机制以给员工提供进行创新的时间，并且让经理负责帮助员工在日常工作时间中找到创新时间。

创造一个能在组织内部所有水平和所有部门之间传递创新责任的组织机制（在第十一章会有更详细的介绍）。

将创新培训列为头等大事。建立对每一名员工进行创新培训的计划，并从中招募有经验的员工作为创新顾问和创新指导者。

创新挑战：你充分利用组织内部的员工多样性…以及你所处的更为广阔的竞争市场了吗？

领导者的责任：

当你在组织一个常规活动或者进行一个创新活动的时候，切记要让你的团队呈现出多样性…不同的背景、不同的组织层次，以及不同的工作经验。

提供虚拟和面谈的组织机制，以获得来自组织内部或者外部的创意。

建立基于计算机系统的工具和平台，使“创新水池”的水更容易增加。

建立或扩展外部创新者网络…与你的核心战略相关。

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第三章　建立新型战略洞察力的基础（1）

史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森、比尔·盖茨、詹姆斯·戴森、迈克尔·戴尔，他们都是卓越的创新者和企业家。正如加里·哈默所说的，看起来似乎这些人的创新和财富创造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。①传统的观点认为创新是创造性的天才和商业领袖的专属，他们因为“古怪”而和我们中的大多数人显得不同，使他们能够以独特的方式进行创新，这对于普通人或一般的公司来说是不可能做到的。

显然，直觉和创造性才能以及偶然事件，无疑是创新等式中的一部分。但是假如深入创新者的思想，能够更精确地解密发现过程会是怎样一种情况呢？如果我们能够开启那神秘的“黑匣子”看看它的工作原理又会怎样？如果我们能够发现突破性创新者怎么构想出他们的革命性思想，他们怎样发现那些其他人没看到的重大战略机遇，以及他们怎样用直觉感受世界的与众不同（其他人没有这种感受），又会如何？更重要的是，如果我们能够逆向设计这个过程…使我们能将神秘的过程变得系统化，又会是怎样一种情景呢？

本章揭示了这些问题的答案，并且描述了组织…不仅仅是有天赋的个人…怎样通过学习发现其他人遗漏的新奇视角成为持续的创新者。

创新的4种视角

如果一个人深入地观察上百个企业创新的案例，就会发现一种有趣的模式。我们不时发现创新不是来自天生杰出的个人，而是来自从新奇的视角观察这个世界…如果你能从不同视角观察，你就能创新。创新来自不同的方式看待事物：特殊的视角使创新者看透熟知的事物，从而发现以前未曾看到的东西。实际上，4个重要的视角…4个“感性视角”…在大多数创新故事中可以看到，并且表现出企业或公司的特征。

在一个接一个的案例中，我们发现创新者通过以下视角得出他们的见解：

1。　挑战传统：质疑深植于公司或行业内的关于什么能带来成功的信条。

2。　利用突变：发现能够使做事规则产生重大变革的趋势模型。

3。　利用能力与战略资产：将公司作为一组能力和资产的组合而不是作为特定市场产品服务的提供者。

4。　了解未表达的需求：学会了解消费者，换位感受消费者未表达的感觉，识别未被满足的需要。

这是很重要的信息：建立创新能力和提升个人创造力关系不大，而通过整合具有洞察力的观点（通过以上4种视角）激发公司突破性创新与建立创新能力关系更为密切。

本章中，我们会研究以上4种视角的细节问题，并且探讨创新者怎样通过这4种视角发现新的机遇。我们也将探讨公司的创新团队能够产生有效战略洞察力的方法和技术。有效的战略洞察力，意味着有可能开启重大的创新机遇。本章最后，我们提供了一些特定的标准以评估洞察力的质量。

挑战传统

关于突破性创新者的一个重要发现是他们通常被认为是唱反调的人。他们将一些传统的观点…行业中的每个人都?

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