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第21部分（第1页）

企业经常面对的是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略这些事情。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每一个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会被搁浅，而导致最终的失败。“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到管理的最高境界。

沃尔玛是世界〃零售第一巨头〃，他们对服务细节的完美追求让人瞩目。

就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对3米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出8颗牙〃；为提高服务水平，还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天平价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国的成功，就是因为它注重了一些人微的小事和细节。

但现实中有诸多的管理者对细节不够深人，不够执着，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么是对细节视而不见，麻木不仁、从不细究，要么是想到了却敷衍了事，不能养成一种习惯。

其实，企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的细节，也就是所谓的木桶理论。企业要想做好、做强，必须从产品设汁、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。

企业只有在细节上不断磨练，才能使产品更贴近消费者，更人性化，更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝。但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擘的主要原因。

可以说，未来市场的竞争将是细节的竞争，企业只有注意细节管理，在每一个细节上都用足工夫，才能使企业和产品充满活力、青春。

成与败就差在细节上，有时并不是差很远，更多时候就只差那么一点点，甚至近在咫尺，绝对能看得见、摸得着。不过，就是这—点，却是要经过非凡的努力，要靠智慧和勤奋才能获得。

不要小看细节的作用。日本的丰田汽车构造、性能跟美国同型的汽车几乎是一样的。可是丰田汽车在世界上却是销量第一的，原因是它比其他同类汽车的密封系数高1％，省油1％，噪声小1％。可能许多人认为实际上没差多少，但这就是距离。正是因为这么一点点距离，1％的距离，从而就有了成功与失败的反差。

细节造就完美的执行力，我们追求细节有多深入、多执着，执行力就会有多好。

军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，一个企业仅靠领导者的个人能力也无法成功。这正是每一个现代企业都要强调“团队精神”而不提倡“单兵作战”的原因。

——斯蒂芬罗宾斯

纪律

纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。

当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。

同样的情况，也发生在其它的企业中。詹尼1959年在国际电话电报公司（ITT）的时候，ITT公司是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是整天无所事事。经过整理小组的调查之后，詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其它的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。

艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。所谓纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：

第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。

第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。

所以，作为主管，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。

后进分子

一个团队是由很多个水平不同的人（这几乎是一定的）组成的，决定其团队成绩的并非是水平最高的那个人或者全队的平均水平，而是取决于水平最低的那个人。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要主管重视“后进分子”的问题。

或许，我们管理者可能会说，既然是作为“后进分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富，是属于企业的资源。每一个人都蕴含着无穷的潜力，只是需要管理者去开发出来。任何一名员工的离去，对于企业来说，都是一种损失。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，对于其他员工来说，这也是一个不好的信号，将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们也许会产生“伴君如伴虎”的感觉，其他员工会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣，而且管理者的威信也会慢慢消失。

日本的UNY公司创立于1913年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？他的经营的理念与策略，有很多是值得我们学习的。其中最为重要的是，他们对于那些所谓后进员工的管理态度。

UNY秉承了日本企业一向对于员工的重视，他们一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的后进员工。UNY的总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”UNY对于那些后进员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些后进员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的后进分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。

所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“后进分子”的教育和转化。这些后进分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视后进分子的管理工作。

竞争机制

大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。

但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。

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