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第16部分（第1页）

我们可以将产品经理群划分成两个组：人数少、学历高的叫课题组，工作内容是丰富学术题材，开展产品的纵深研究，与国家级专家对接；另一个叫推广组，要求他们能以良好的技巧把别人制作的幻灯片传播出去，同时具备一定的专业知识，在交流中能够解答初、中级大夫的提问，对高级大夫的深度提问会用得体的辞令应付，并把问题带回来让专家回答。

现在有一种〃市场专员搭台，产品专员唱戏〃的说法。这实际上说的就是大量院内会、科室会的组织一般由市场专员来负责，产品专员负责与参会者进行沟通和交流。专家与产品经理应有两种不同的定位，这就要求代理制下的产品经理所负责的会议档次和其素质要相称。而推广组的产品经理一般会利用各种集会完成学术概念的传播。

实现销售是产品经理的最终目的

实现销售问题是企业经理经常遇到，也是非常让人头疼的事情，不禁要问：〃我去哪找那么多合格的产品经理呢？〃

对于这一困惑，业内专家的建议是：企业不要按照书上写的职能要求去招聘产品经理（如果这样就会一个都找不到），而要根据自己的需要，打破思维定式，大胆地对所能到位的产品经理重新进行功能定位，不要求全，要用其所长。正常的学术推广流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理〃走街串巷〃去实现真正的销售目的。

这也就是说，企业没有必要对产品经理去搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。对推广组的产品经理来说，能力评估主要是演讲能力和技巧。

某药企有20％～30％的产品经理们有很不错的讲课水平。据观察，这些产品经理能够很好地运用会议营销的方式放大宣传效果，不但带去了企业需要宣传的那部分，还带去了更多精神层面的东西。他们能带来的效果是：今天讲完课明天医院的处方量就大增，代理商们从排斥到争先恐后地排队开票。

三大原因使中小药企的产品经理处境尴尬

当前，中小药企的产品经理一般是扮演着信息联络员的角色。对上游，他不能参与产品的研发工作（当然有些产品本身可能也不具备这个含量）；对下游，对销售这一块的帮助既不直接也不具体。一年到头，除了派发几张DA纸片，搞几次不伦不类的会议外，几乎很难展开有效的促销工作。这是中小药企中产品经理的一种尴尬表现。

究其原因，一共有三：

其一是产品经理自身能力的问题。比如学医学药的人固步自封，不去学习市场营销新知识以提高自己的综合能力，高不成低不就，自命清高，脱离群众。

其二是企业提供的学习机会少，缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚竞争，在企业呆的时间往往也较长，久而久之都成了企业的〃官僚〃，渐渐地对市场也就缺乏敏感了，更谈不上对区域性政策的合理利用。

第三是企业的行销策略保守，销售至上，轻视产品经理的作用和地位，总把市场部的人当成销售二线的兵，认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，忽视了他们对代理商的直接帮助。

假如，市场部的人不去谈广告、不去跑协会，那他们似乎就真的不知道他们还能做些什么了。其实，风起云涌的时刻，才是市场人员突显才能和本事的大好机会。

企业与代理商优势互补，实现共赢

21世纪是知识经济时代，是以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式以及对企业管理、企业营销、代理商经营模式都将产生深刻的影响，影响的显著结果主要表现在企业与代理商所扮演的角色不同。

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第53节：第一章　企业学术推广系统组织构造（12）

如果把产品比作是需要运输的货物，那么企业就是那艘承载货物的大船，代理商就是大船上配备的随时卸载货物的快艇。由于各自主要职能的不同，必然导致了企业与代理商对市场把握能力的不同。

既然企业是大船，就决定了船上预警系统的完善，要求对航行方向、暴风雨的预测、暗礁的探测必须及时准确，同时企业在终端网络建设、市场开发、人员管理、公共关系、品牌建设、市场分析、专家平台建设、学术推广等方面对市场的把握能力是不同的，并依次增强，企业的地位就决定它在大的方面必须发挥它的重要性，要完成市场分析，做出战略决策，为产品的销售提供政策上的服务。相比之下，作为快艇的代理商对市场的把握能力则是截然相反的，它是把船上货物分销出去的载体，它更注重是营销队伍的建设、终端网络的开发，要实现商品的归属性，体现商品的价值。

在对市场的把握能力上，企业和代理商各在至关重要的极端方向把持着关键的作用，然而却很少有人将之有效的结合，出于各自的优势不同，可以将其形成一个双方合作的切入点。代理商是市场信号的最快最直接的接受者，但是对市场的掌控能力有限，企业对市场销量的反应不如代理商及时，不过在市场策略应对能力上却要远强于代理商。如果企业和代理商都能认清自己的优势和不足，并实现优势互补，那么双方都是最后的赢家。

一个企业只要步入学术推广的天地，就注定了要走一条比较复杂、艰辛的征途，文字活儿堆积如山，大量的市场活动需要人员去实践，市场竞争的白热化也加剧了企业营销的难度，提高了营销的成本。企业间比拼的是团体的智慧，团体智慧的爆发点来自市场部这些产品经理的集成效应，过去销售人员那些简单的推销方式正在被终结，取而代之的是以产品经理为核心、多位一体推拉结合的销售时代的到来。

代理制下，企业的强音发自组织推广的力度，代理商对企业的依赖和忠诚来自企业的服务效果。产品经理真正需要对接的客户有两个层面：一是代理商，一是目标医院的医生。这是工作考核的主要内容，也是产品经理的工作定位和取向。

作为企业，应该对这种形式下的销售矩阵进行调整，让市场部与销售部互为犄角，扩充市场部人员，使企业提供的服务及时覆盖所有终端。

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第54节：第二章　学术推广队伍建设（1）

第二章　学术推广队伍建设

在处方药营销市场竞争日趋激烈的情况下，保持销售额的持续攀升，既是一线学术推广团队人员的期望，也是医药企业最为关心的一个问题。

可以说产品力的重心是技术层次，营销力的重心是营销模式的复制能力。销售精英就是团队中的销量支撑性人物，相当于冷兵器时代的个人英雄，依靠一群一线临床销售精英构建的销售队伍没有持续性，企业的市场基础是脆弱的，因为它不是建立在企业的品质品牌上，而是建立在这些销售精英的个人关系和能力上。

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