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第42章 跟进山东项目（第1页）

中华银行山东分行的培训项目，对于我们来说是新的挑战，课程的创新对于政老师来说很容易，更多的是需要找可以讲课程的老师，政老师本人也在研究创新的课程，北方市场的特殊性，河北分行，山东分行对于路大先丰公司来说也是进入北方市场的两个标杆分行，做好这两个分行的项目，才能有后续拿项目的机会。北方市场更多靠的是口碑，标杆分行的打造也是迫在眉睫，对于路大先丰公司也是在摸索的阶段。政老师过往培训更多的是南方的城市，对于南方城市的营销套路是门清。每个地方的营销客群不一样，复盘总结归纳很重要，政老师也是在河北分行的项目里面提取经验，通过更好的模式去做好分行的培训。之前合作的银行培训老师大部分是南方银行这边的，营销经验也是偏向于这边的营销模式，对于北方市场的营销模式还是不熟悉，政老师也是在培训的过程中磨合河北分行客户经理营销的模式，萃取南北分行营销不同的点。

中华银行山东分行对于我们提交的培训方案很认可，特别是客情关系维护，精准营销的模式非常认可，选择我们也考虑到政老师在零售业务上面有多年的一线经验，通过银行客户经理的角度去营销客户，对于银行来说更匹配他们的需求。很多银行请的培训老师大部分是保险公司的培训老师，保险公司的营销模式不一定适用于银行，银行有其独特的优势，营销更侧重于客情关系维护，开拓客户这一层比保险公司更有优势，注重于客户的体验很重要，保险公司更侧重于死缠烂打的营销策略，对于客户来说更反感。客户对于银行来说，有更多的信任感，在营销上面有了更多的信任基础，考验的是客户经理的专业度。在银行业内卷的今天，产品，收益，服务这三个维度取决于客户对银行的选择，酒香也怕巷子深，好的产品，收益也需要客户经理去宣传，营销，营销方法需要不断地创新，只有创新才能更好的去抢占市场。政老师作为各大银行总行的总教练，更懂得从银行的角度去营销产品，作为曾经的世界银行十大理财经理，政老师还是很有底气的做好营销培训。当然，这个是政老师吹牛的，彭林查过政老师其实就是水货，比其它培训公司更能吹水。彭林认为，适度包装还是可以的，有助于提升政老师的品牌。曾经彭林也打过电话问南方银行，银行总行否认政老师是他们的总教练，明确表示不认识这个人。每次宣传的时候，我和彭林还是比较谨慎，公司的宣传话术有的夸大其词，对于我们做业务来说很难自圆其说。政老师在讲课上面确实有一套，我和彭林还是很认可的，尤其是调动培训的氛围上面，客户经理觉得他讲的还是蛮好的。

中华银行山东分行也是综合其它分行培训效果，根据山东分行的实际情况，选了三家供应商入库，政老师在基础营销，高净值客户营销上面有多年的经验，但是在公私联动上面经验还是欠缺。北方市场的特点是国企多，银行大部分业务集中在对公业务上面，对公企业客户体量很大，这部分客户的零售业务占比量少。分行供应商入库一般都会选择几家培训公司，根据培训公司的课程项目，综合几家来作为供应商。政老师给彭林打电话，要求路大先丰公司独家供应商，彭林汇报给山东分行很快被否了。山东分行是不会让一家培训公司成为独家供应商，培训的课程对于一家培训公司来说，有优势课程，也有不擅长的，多选几家供应商有利于银行可以更好的给客户经理提供多元化的培训体系。考虑到项目的公平性，山东分行采取招投标的方式来选定供应商，彭林也是第一时间告诉了政老师，根据分行的招标文件来做投标书，总共有10家培训公司报名，华康培训公司也是再次来到了山东分行，之前河北分行的项目做的成功，华康培训在北方市场的份额占比高于路大先丰公司，路大先丰公司整体的知名度还是没华康培训高。

华康培训在河北分行做的大课培训，客户经理的反馈还是很好的，和路大先丰公司的课程实现了互补，作为同业来说，更多的是共赢，政老师的观点是需要我们干掉华康培训，让华康培训在中华银行的份额占比逐步被路大先丰公司超越。现实是美好的，路大先丰公司规模太小，彭林讲过政老师的格局太小，在中华银行很难扩大规模，网点实战辅导项目做的越来越水，好的网点辅导老师经常被政老师刁难，排挤，没有项目的时候整体让这些培训老师离职、有了培训项目的又不太好意思去找别人，让彭林联系这些老师过来搞兼职，现实情况是这些被政老师搞走的培训老师不太想帮他，好多培训老师觉得政老师这个人不是很靠谱，最擅长玩的就是过河拆桥，画饼的技术是一流的。

山东分行这边也是要求培训老师一定要稳定，对于银行来说，培训公司的老师呆的久，对于培训项目理解的透彻，这样才能更好的服务于银行。政老师经常就是项目做完就把培训老师开了，项目开始又开始招人，曾经一度把项目经理，财务，内勤全开了，整个公司只有5个人，后面接到项目，又开始重新招人，人员也不是很稳定。唯一留下的员工还降薪了，当时这个员工想到快过春节了，就没离职，后面我和彭林去了公司，大家混熟了，分享了一些内幕消息给我和彭林，让我和彭林对于政老师有了深层次的认识，感觉就是银行高管出来的人，也就那样，格局还是有局限性。

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