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第11部分（第2页）

第43节：第二章　中国区的反击（7）

〃王总说得很对。像斯泰尔斯这样的公司，自从进入中国市场以来，尤其是2003年成立中国区以来，对中国市场非常重视，投入也非常大。据我所知，中国区这些年的市场营销费用连年都在增加，而斯泰尔斯在全球的状况并不十分理想，其他一些市场的投入都砍得很厉害，人也裁了不少。但对中国区却非常的慷慨，要钱给钱，要人给人。我记得公司大老板来中国的时候跟我们袁总说：〃我可是冒了很大的压力，削减了其他地区的费用在保你中国区，你一定要拿出像样的成绩来！〃所以，在市场投入、品牌维护方面，我们的投入力道还是很大的。做我们这行的都知道，市场投入不足，品牌形象就不能深入人心，现在市场上的品牌很多，当消费者要买某类产品的时候，比如香皂，如果你的品牌不能排到他脑子里的前三名，基本上你的生存是非常困难的。所以，我们常常说，不要看市场数据里你的排名是多少位，要看在消费者脑子里你的排名是多少位。〃

〃有道理！〃王涛点了点头，踱到窗台。他的办公室很大，窗户就对着黄浦江，来往的船舶、日落日出、风云变幻，尽收眼底。

〃袁总最近还好吧？我们是老交道了。〃说话的是泛亚公司分管营销的副总马明。

〃还好啦。我们这边刚成立了大中华区，他比以前更忙了。〃威廉轻轻地呷了一口茶，没有深谈下去。

一旁那位戴着眼镜的人事总监张总赶忙又给威廉杯子里续了水，威廉轻轻点了点头，表示谢意。两个月以前，张总就通过一位共同的朋友跟威廉搭上了线。按威廉以前的习惯，是不屑于跟民营企业打交道的，总是嫌对方路数太野，风格local，对于在外企泡了多年的他来说，放低身段到民企工作几乎是天方夜谭。

但斯泰尔斯现在的风声一波紧似一波，袁克敏的地位岌岌可危，要是他这块牌子倒了，威廉肯定要受影响。前些日子，关于肖兵和樊萌的事情，大中华区的矛头直指威廉，威廉挨了一封警告信，算勉强过关，但心里头一直别扭着，始终不踏实。组织架构变动后，他的权力受到了削弱，更要紧的是，以前一直没人敢批渠道销售部，也没人敢对威廉说三道四，经过这次折腾，威廉的名声大受打击。

但威廉这个级别又不大可能主动去找猎头，原因很简单，我主动找你，那是你拽而不是我拽，堂堂世界五百强中国区销售总监沦落到主动找工作的境地是完全不能接受的。所以，威廉即使动了挪窝的念头，也还不至于主动出击，况且他又不缺钱，自己的底子，五六年不工作都不成问题。

想睡觉的时候，有人递了个枕头过来，你接还是不接？就在这时，泛亚的人事总监张总的出现让威廉有些心动。跟张总聊过以后，得知他以前也在一家很大的跨国公司做事，他还告诉威廉，现在泛亚已经有六七个从外企过来的职业经理人。而且，王涛本来就是科班出身，毕业于知名高校，与通常意义上的泥腿子不同。公司里面没有一个家族的人，他敢于起用职业经理人，同时还非常认同西方的管理理念，曾经找过世界知名的咨询公司为泛亚做营销方案，他本人也正在中欧国际工商学院念EMBA。一席话，让威廉开始对王涛刮目相看，产生了见一见、聊一聊的兴趣，看投缘不投缘吧，于是就应允到泛亚看看。

〃贺先生说得不错，像斯泰尔斯这样有上百年历史的公司，有非常好的产品和市场定位，也有一个清晰的、长期坚持的、可持续的战略。这样的对手，非常可怕。可能有些年头你们做得慢一点，甚至不那么好，但长期坚持下来始终是市场的领先者。我向来认为，做市场就是跑马拉松，而不是百米跨栏，如果让刘翔用百米的速度去跑马拉松，非累死他不可。〃

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第44节：第二章　中国区的反击（8）

大家都笑了起来。

〃王总的话让我想起了巴菲特的生财之道。一般人只知道巴菲特每年平均有20％左右的财富增长，其实，这个20％并不是说每年的增长目标都要达到20％，而是有些年高些，有些年低些，有些年甚至还没有增长，但拉平了下来是20％。所以，我理解王总的意思是说，我们要有长期、持续的增长，而不是忽高忽低，像过山车一样。〃威廉不失时机地补充了几句，并没有去奉承王涛。他知道，今天的见面就是面试，自己要不卑不亢，太卑，掉身价；太亢，夸夸其谈，更掉身价。他不想一下子把自己都抖搂出来，一幅清明上河图要展开了看，一览无余就失去了它的价值。

〃贺总怎么看一个公司的高端品牌和低端品牌共存的战略？〃王涛突然把话一转。

威廉一愣，又是个跳跃性思维的老板！或许做老板的都有点这样的气质吧？他略一沉吟，答道：〃市场需要细分，这是业界的共识。有些企业的做法是专注于某一个细分领域，有些企业则是大小通吃。具体到大小通吃的企业里，很少有企业用一个主品牌涵盖所有产品线，因为品牌是会产生联想的，我举个例子，有家做石化的公司开了家牛排店，虽然名气很大，但我就不想去光顾，原因很简单，塑料和牛排放一起，总让我有种不舒服的感觉。所以，我们看到的诺基亚手机，在高端领域就用Vertu这个牌子，丰田车在高端领域就用Lexus。

〃我们斯泰尔斯也是这样。不过，产品线太长、牌子太多也是个麻烦事儿，因为，太多了，人家就记不住。有人统计过，一般人脑子里面只能一次记住七个牌子。再说，你的产品线太长的话，投入也就更大，尤其是对泛亚这样的新兴公司来说，我个人的看法最好还是集中推两三个牌子比较好。〃

威廉的每次开口都点到即止，并不展开。斯泰尔斯这些年没少做过咨询项目，这些咨询公司都有一个屡试不爽的套路，就是先用一堆数字、一串事实、一套问题开路，让你产生共鸣，然后告诉你他有什么解决方法。当你已经有了兴趣的时候，那么先请付钱，然后我给你药方。

〃贺总现在带的团队应该很大吧？〃王涛又转了个话题。

〃直接向我汇报的人并不多，就几个大区的经理，然后他们再去管理各分公司。〃威廉淡淡地说。

〃这些分公司经理也不太好管吧？〃王涛笑吟吟地看着威廉。

〃这个王总的眼睛还真不揉沙子，说到点子上了。〃威廉心里暗想。〃坦率地说，这些问题都难以完全避免，关键还是怎么去引导和取舍。我们主要抓了三条。一、建立完善的经销商考核制度，我们会定期评估他们的表现，达不到我们的标准的经销商，我们会坚决淘汰。这些年，许多跟我们做了多年的经销商，由于不思进取或其他一些原因，都被我们淘汰掉了。有了淘汰制度，个人之间想要做手脚，其难度就大大增加了；二、我们有一套PIS系统，即采购、库存和销售系统，对经销商的库存、进货量、出货量都有动态的把握。当然，在推行之初，遇到很大的阻力，他们会说，凭什么我要把我的商业信息给你厂商共享？我们前前后后花了两年才推开，让他们真正感受到这套系统不是为厂商服务的，或者说只是加强厂商对他们的控制的，而是能改善他们的内部管理和人员素质，毕竟，越来越多的经销商也开始往规范的方向发展，这是市场演变的必然。所以，有了系统，做手脚的概率又降低了。最后一条，我们定期会轮换各分公司经理，不让他们在一个地方待得太久。〃威廉非常有条理地回答了王涛的提问。

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第45节：第二章　中国区的反击（9）

〃不愧是大公司的风范，很受启发啊！〃王涛的话应该不是谦虚。〃贺总，今天能请到你来我们泛亚看看，确实是我们的缘分啊。这样，时间也不早了，我们一起吃个晚饭，再跟你探讨探讨。〃看得出来，王涛的谈兴正浓。

〃那就恭敬不如从命了。〃威廉说道。

王涛并不胜酒力，才三杯下肚，脸就红了，仍是客客气气地跟威廉天南地北地谈着。威廉也对王涛产生了非常好的印象，跟他以前接触过的民营企业老板相比，王涛有一股书生气，但又不乏锐气，一笑起来像个孩子，这大概就是个人的魅力吧。王涛的魅力不在于他举手投足的气质上，也不在于气吞山河的气势上，却有一股质朴的力量。

〃贺总，我们泛亚其他优点谈不上，但我们的团队年轻，有冲劲，执行力强，而且，我们是小公司，决策快，对市场的反应也快，这一点，我还是非常自信的。〃王涛接过了威廉递来的烟，他本人平常不抽烟，喝酒或是聊天高兴了，也接别人的烟。

〃说到对市场的反应速度，确实，小公司有小公司的好处。我有个朋友在一个外企大公司做销售，他跟我讲过一个事儿。他们公司有款新产品，投放之初，销量不好，研究后决定降价，于是给管价格的亚太区打报告?

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