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第8部分（第1页）

一线决策团队的承当

每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。

……尼采

现在的孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当做不懂事的孩子。但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。其实，不是员工缺乏承当，而是企业从来就不把员工当成有承当的人。企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。

炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。

标本2：任正非呼唤地头力（5）

人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干，而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化便成为一种共识流行于企业的日常管理。

任正非对此类矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚风气的任正非眼皮底下一点点膨胀起来的原因。没有人可以对一线团队颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难以落地。

从一线摸爬滚打出来的任正非，对官僚体系保持着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受，正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展，可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以致于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。

如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。

毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的标准。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心，而北非小小的三人组，就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权，比如，价值100万或1　000万元的资源调配权等。

在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了有承当、有激情，勇于改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水*融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。

单个的一线客户经理要向一线服务团队转化，团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付等方面的综合能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道；交付专家要具备与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。

后方协调困难，这通常被认为是来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后方协调困难一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。

这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。

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社会设计师马云（1）

未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。

……詹姆斯·柯林斯

2009年5月，马云入选《时代》杂志全球100位最具影响力人物。《哈佛商业评论》总编阿迪·伊格内修斯（Adi　Ignatius）撰写评语说：“与马云会见时，你会以为他仍旧是一名英语教师……但身为阿里巴巴的创始人及CEO，这名44岁的中国互联网创业家掌管着全球最大的B2B网络市场。由于阿里巴巴及旗下个人拍卖网站淘宝的表现，eBay在2006年关闭了其中国网站。目前，阿里巴巴拥有800万用户，2008年营收达亿美元，同比增长39％。”

从一无所有，到连续步入世界主流媒体的商界领袖榜，这是马云的地头力在起作用。

警世之语沁透了突破性思维

马云的地头力初看更多表现在他的警世之语上。

2007年12月份，股市、楼市蒸蒸日上，在经济形势一派大好的背景下，马云登高一呼“冬天来了”，很让世人诧异。

2008年，一直到炎热的夏天，“冬天”说才开始被企业界所接受。随之而来肆虐全球的金融海啸，更使许多人大惊失色，而到了隆冬季节，马云则发出了另外的信息：“假如你认为这是一个灾难，灾难已经来临；假如你认为这是一个机遇，那么机遇即将形成。2008年我跟大家讲，灾难可能会来，现在我告诉大家，机会的形成已经开始，大家开始准备吧！”

“危机即是机会”，被传统文化武装起来的中国人很容易把握。但是如何实现这种转变，偷懒的人们却条件反射般只是在那里等待和依靠。他们想到了流动资金，想到了税收优惠，想到了一系列优惠政策，却唯独没有想到他们起家时所倚仗的头拱地的突破能力。现在企业规模大了，富足了，却同时也患上了富贵病或大企业病。

马云俯瞰到了这个真实。他断言：“这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观，是价值观的缺失，是梦想的缺失。”

当我告诉《大趋势》的作者奈斯比特，马云想在10年内超过沃尔玛时，想象力丰富的奈斯比特也诧异了。他问，马云是不是知道沃尔玛现在的规模？我告诉他，马云当然知道沃尔玛3　800多亿美元年收入与阿里巴巴区区几百亿人民币年收入之间的差距。马云更清楚经营管理的本真，就是把员工放在第一位。

“员工第一位”

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