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第24部分（第2页）

“你会很有出息的。年轻人，好好干吧！”

志向的力量不只是一种强大的精神力量，更是一种强大的物质力量。在一定条件下，抱负远大的人格魅力，完全可以转换成一种突破困境的生产经营要素。

立志贵在有恒。佛教有一个说法：学佛一年，佛在面前；学佛两年，佛在天边；学佛三年，佛化云烟。是说，初始学佛者，立下大志，要学习释迦牟尼佛慈悲救世，往往非常刻苦奋进；到了第二年，大志淡化成了小志，佛的音容形象有如远在天际间，已经不甚真切；到了第三年，小志都了无踪影，佛也就被忘到九霄云外了。

现实中有藤田田这样立志有恒的“成佛”者，更有不少人是常立大志的“流星”。

喝水还是挑杯子？（1）

我们知道，水实现自己奔流入海的远大目标，并不是一蹴而就的，而是沿途汇聚涓涓细流、滔滔河水，绵绵不绝并逐渐形成宏大之势，方能畅行于漫长的旅途，最终成就自己东流入海的心愿。这是水的专注于长流的特征。

如果水在向大海行进的过程中，不是采用支流汇入主流形成浩大之势，而是取各自为战、多头并进之法，会是一种什么样的局面呢？可以预期的是：有的会被土壤吸收殆尽，有的会被太阳和空气蒸发而所剩无几，只有极少数的幸运水流能够抵达目标。当然，这是一种多元化的假设。

What　business　you　are　in？你在做什么生意？

如果让我们为水选择上述两种流行的方式，该怎样选择呢？毫无疑问，我们会选择前者。

但是，当我们自身面临多元或是专一的选择时，是否能做出这种正确的选择呢？

宁高宁曾说过一段意味深长的话：“我在美国上学，第一堂课是战略管理，第一个问题就是：‘What　business　you　are　in？（你在做什么生意？）’当时我想，这叫什么问题？美国人真简单。可是20年后才发现，仍然有很多人不懂得这个问题，而这个问题的重要性如何形容都不过分。”

许多人会想，我就是一个白领，一个打工的，多元还是专一，不是我考虑的问题，那是老板的问题。但是假如有人问你的工作经历：“What　business　you　are　in？（你在做什么生意？）”你可能会自豪地说：“我能力很强的，做过很多工作，从A公司跳槽到B公司，又从B公司跳槽到C公司……现在我暂时在做D公司工作，不过我又瞄上F公司啦。”

你瞧，问题就来了。你几乎成了一个复合型人才，你为自己选择了多元发展的职业道路，放弃了专一发展的职业道路。

多元还是专一，对我们个体而言，实际上面临的是如何面对职场诱惑的问题。中国古代的经典著作《大学》中有一句话叫“知止而后有定”。佛家也经常谈到舍得舍得，有舍有得，不舍不得。中国古代童蒙养正经典《弟子规》里谈到“居有常，业勿变”。这些大智慧者谈的都是“定力”的问题，也就是专一的问题。想一想，我们的“定力”有多少呢？

一家IT企业的老总谈到员工跳槽问题时，大伤脑筋。他说，不少年轻员工，往往很随便的事因都可能成为离职的理由。一个年轻女性辞职居然就是因为不喜欢单位的另一名同事。太累、家住得远、领导骂了自己、待遇不合理等等都成为特别普遍的理由。且不说，这些年轻的朋友没有想到企业对自己的培养付出的代价，自己的离职将给企业带来的损失，他们更没有为自己的职业生涯、事业发展做筹谋。

放弃一次事业机会，或许觉得自己还年轻，或许会认为还能有更好的机会。实际上，随意跳槽，不仅对企业是损失，对个人同样是损失。每次重新开始，就意味着此前在原单位的职场积累几乎归零，为自己向上发展所付出的工作成本基本变成“沉没成本”。长此以往，人生的投入成本越来越多，而收获未见明显增加，到老的时候拨弄算盘一算：唉！这一生岂不是亏大发了？

没有诚敬的对人、对事情的态度，没有责任心、责任感，什么样的机会也不会成为机会。

做加法还是做减法？

企业对多元还是单一的选择，与个人的选择有许多相似之处。

过去的十几年，是我国经济发展最迅速的时期，许多企业在这一阶段快速发展起来。近些年，我们经常会看到，许多良性成长的企业往往经不住多元化的诱惑，轻易放弃在自己已经形成优势的领域内进行深度开发，抛弃自己的核心能力和竞争优势，试图选取快速扩张的捷径而从事多元化经营。

实际上，多元化发展有时是一种捷径，但往往也会成为陷阱。前几年我们经常看到的现象是，一些企业无论自己的本行是什么，动辄就介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域：科技热了，就去投资科技；网络热了，就去投资网络；生物热了，就去投资生物……再加之以媒体的非理性炒作结果，企业失去了自己的个性和核心竞争力，动摇了原有的市场基础，丧失了固有的客户资源。

表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了。但是，由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散，领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。最可怕的是，等一个个热点冷却下来之后，管理者心痛地发现，自己已经被深度“套牢”，成为“解套”遥遥无期的股东了。据统计，全球企业购并案的失败率非常高，统计数据显示，上个世纪九十年代以前的失败比例达三分之二，以后的情况有些好转，但失败率仍然高于50％。

喝水还是挑杯子？（2）

“喝水还是挑杯子？”一位教育专家朋友的感悟让我很难忘记。她说有很多朋友整天忙忙碌碌，身心疲惫。本来，他们的忙碌是为了追求幸福的，但是却仿佛置身于一个惯性轨道，即使看到目标也没办法停下来，最后幸福反而越来越远。她举了一个例子：人们为了喝水，要去拿杯子，而在众多杯子面前却感到无所适从，因为杯子太多了。有纸杯、木杯，有陶瓷杯、玻璃杯，有钢杯、铜杯，甚至还有水晶杯、金杯子。挑选杯子需要确定目标，需要取舍。当他拿起了玻璃杯之后，发现周围很多人手里都拿着铜杯，于是，他感到很不舒服。当他换了铜杯之后，发现还有人端着水晶杯。他花费时间在挑选着水杯，忘记了自己的本意，实际上只是要喝水。

现实中，企业的很多战略抉择往往也是这样。我们经营企业，无非是在为社会创造价值的同时能够为股东带来利润。而很多企业开始的时候当然是为了追求赢利，但是当他们置入一种惯性轨道时，最容易被他们忽视的往往就是利润。他们忘记了，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，不少企业为了所谓的市场份额而进行血拼，如前面我们谈到的彩电业的价格大战，最后造成整个行业的凋敝。也有的企业为了迎合别人的胃口而盲目涉足自己并不了解的所谓科技产业。还有的公司因为购并，因为扩张，不仅没有赢得利润，反而把自身给拖垮了。

美国安然公司在扩张的过程中，不断进入新的领域，如风能源、水能源、宽带、纸、金属、数据存储、广告等行业。这样，安然的业务品种最多时一度达到一千四百多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力，就会被分散并消耗到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，最终亏损过大造成破产。安然破产的时候，据估计财务亏损约达170亿美元。

新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业，“战线”拉得足够长。可是，德隆的产业投资回报周期长短搭配却不合理，没完没了地并购和随之带来的后续管理费用只能靠融资解决。同时它广揽人才，人才成本高企，而利息高达12％的拆借，更是大大增加了直接财务成本，巨大的资金压力成为德隆的死结。德隆系上市公司旗下数百亿的产业链，每年大约产生6亿元利润，只够勉强偿还银行贷款，但加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间?

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