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第17部分（第2页）

反思目前的预算流程：是倾向于鼓励产生新创意还是维持现状？

考虑设立专门用于支持突破性创新的基金，资助来自组织内或组织外的突破性创意。

不要将最能干的员工束缚在成熟业务里。应该效法和应用自由市场经济原则，创造一个内部市场。

综合利用层级结构和市场结构因素，使创新潜力最大化。通过新的市场机制，释放企业创造力，重新平衡公司资源的利用。对于纯粹的“命令与控制”结构而言，这是无法做到的。

创新挑战：怎样孕育早期创意并使之成长？

领导者的责任：

认识到为了对机会领域有更多的了解，即使没有多大成功可能的创意也值得试验…虽然是在有限的范围内。

不要将创新隔离在“创新孤儿院”里。确保将新创意与企业资源和能力联系起来。

关注创新组合，尽量使更多的创新成功。不要用传统的财务指标去衡量个人创意。

不要拘泥于预算体制，这种制度鼓励创新者过分夸大和炒作创意以获得资助。

创新挑战：如何在有限的资源条件下进行创新？

领导者的责任：

接受可以进行低成本创新的事实。有很多方法可以增加创新资源。

不要用“缺乏资源”作为差劲的创新绩效的借口。记住，创新资源与成果之间的相关性比大多数人认为的都要小。

接受“一般”员工是卓越创新之源的观念。不要将创新责任委托给一小群“专家”。

像宝洁公司这样的公司一样，在企业外部寻找创意和人才。

创新挑战：如何保持创新动力？

领导者的责任：

追求少量中期创新目标，保持创新持续性。

不要不断变换创新重点，不断开始、不断结束的投入计划常会损害创新可信度和生产力。

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第九章　创新投资引导与风险管理（1）

检查企业新产生的增长机会组合，在不同的时间框架和风险预测下你可能发现不同的机会。虽然管理者经常认为多样化不好，但情况并不一定如此。然而，如果想通过创新持续创造价值，你和你的公司理解这种差异并进行相应的管理经验和资源的投入是非常重要的。

在本章中，我们将教你如何根据时间框架和风险预测区分不同类型的机会，并对创新投入和风险管理提出一些实用的原则。我们的目标是帮助公司制定最佳战略识别并抓住每个创新机会。

明确你所参与的竞赛

C·K·普拉哈拉德和加里·哈默用不同的时间框架如“短跑和马拉松”来描述机会。“短跑”表示看起来很快就会成功的机会，顾客的受益是非常明显的，技术已经达到要求，并且潜在的市场也非常巨大。想想Netflix、Hotmail、Skype、MySpace、YouTube、PayPal或者DirecTV等公司吧。

“马拉松”式的机会则需要经过很长时间才会成功。也许经过了很多年才获得所需的技术，或者采取了正确的商业模式或为公众所认识，最终才获得巨大的成功。想想高清电视、基因置换疗法、语音识别软件或燃料电池动力汽车…它们都经历了长期以来大量棘手的挑战。有些突破性的产品概念或商业模式更是命途多舛，像Nespresso（雀巢的胶囊型咖啡系统）、全食超市的有机食品连锁超市，这两个创意在形成阶段就花费了数十年。

当然，以后见之明不难看出哪些机会是“短跑”式或“马拉松”式的。但是企业常常发现，在创意的萌芽阶段很难在“短跑”式或“马拉松”式之间做出区分…很难判断一个新的商业创意是否会很快成功或花费很长时间才能赢得市场。结果，他们发现自己投入的太多太早，在创意非常不成熟时就开始开拓市场；或者反过来，投入太少太迟，直到被竞争对手逼上绝路才采用创意，但这时已经回天无力。

对特定的机会，怎么才能在最佳时机以最适当的规模进行投资呢？答案是高度关注外部环境因素，这些因素可能会加速或延缓创意的商业化。

当你评估一个新创意时，问问自己像这样的探索性问题：

有需要克服的重大技术难题吗？

成功是否依赖于互补品？

发展这个市场需要建立新的基础设施吗？

顾客需要学习新技能或采用新行为吗？

顾客的转换成本高吗？

竞争标准会让顾客感到困惑，使他们推迟产品使用吗？

协调不同部门之间的利?

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