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第1部分（第2页）

第七，破产型企业。破产型企业经理人是目前市场上比较稀缺的，企业有其自身的生命周期，任何企业都有生命终结的时候，作为职业经理人，如果有关闭破产型企业的能力，那肯定是高手。许多企业在行将破产时就是因缺乏破产型职业经理人的运作，所以干坐等死，甚至落个败名远扬，欠下巨额债务。如果有破产型职业经理人帮着运作的话，企业不仅不会背债务，甚至还可能赚钱，比如，IBM用数十亿美元关掉它的PC业务，就是成功关门的案例。当然，这并不是说购买方就是冤大头，甲企业虽然到了破产关门的时候了，但对购并方乙企业来说，可能是很合算的一笔买卖，这叫双赢。所以，购并永远是市场的热闹话题，被购并方买出个好价钱后寿终正寝也是一种成功。所以，如果你是位破产型职业经理人，在越来越活跃的资本市场上将会大有用武之地。

第八，咨询机构。40岁的职业经理人，经验阅历丰富，心态成熟稳定，具备应对市场复杂问题的智慧，知识结构趋于完善，往往被专业性的咨询机构相中，聘来做咨询师，这也是职业经理人的主要归宿之一。

第九，学研机构。随着市场化程度越来越高，无论是大学还科研院所，越来越注重吸收有丰富企业实操经验的职业经理人加盟，聘请其担任客座教授或研究员。这也是目前相对理想的职业经理人的归宿之一。如果这些职业经理人有过高的学历背景或者能够补上知识架构的缺陷，那么同样可以在学研机构担任真正的教授和研究员。

第十，自创企业。大多职业经理人都或多或少有过创立自己企业的想法，而且也有一部分职业经理人真正投入了创业。40岁的职业经理人，应该说许多方面的资源都比较适合创业，但适合创业并不一定能创业成功。为什么？因为创业是需要激情的，成熟就往往失去了激情，冒险精神不足，40岁创业的成本太高了，主要成本是患得患失导致时间蹉跎。

即使创业型职业经理人，也并不一定能创业成功。因为创业型职业经理人玩的是别人的钱，是替别人创业，挣的是工钱，每月自己的收入是正数；一旦玩自己的钱，不仅没有进项，而且要不断地从自己原有的库存中倒钱，得到的是负数，什么时候能把负数变正数，则有很大的不确定性。那么，创业型职业经理人在自己创业时，能否忍受收入方面的巨大落差？能够忍受多长时间？也许刚好走到成功的大门口，就弹尽粮绝，最终未能迈进成功的大门……

另外，40岁职业经理人由于其思想成熟，价值观与行为习惯趋于固化，当其创业尤其是做法人代表时，很难一时改变过来；而且创业老板的心理压力比职业经理人不知大多少倍和复杂多少倍。这些都是没有创业过的职业经理人无法想像的。因此，创业年纪越轻，创业成功的成本就越低。

一忌透支健康。身体健康是许多职业经理人不太注意的。40岁的职业经理人，无论在什么样的企业，都是顶梁柱，是核心骨干，工作压力大，过于拼命；结果弦绷得太紧，积劳成疾，从此职业生涯大打折扣，或过早地结束自己的职业生涯。可以这样讲，一旦身体健康出了问题，一切都将不存在。

二忌心态守势。40岁的职业经理人如何才能将优势发挥出来？如何才能使自己的保持鲜活的创造力？其中要做的功课很多，最重要的是，保有开放的心态。世界上任何事情，守是守不住的。如果你采取守势，想保住自己的位置，保住自己的收入和待遇，都是不可能的。

三忌拒绝学习。40岁的职业经理人如何才能不丧失自己的优势？办法就是持续学习和纳新。作为一名职业经理人，如果整天借口忙，不注重学习纳新，最终必将沦为落伍者。学习不只是拿一个学历证书和资质证书，更重要的是学习新的知识。世界上每天都产生新的思想、知识和技能，不接受新思想和学习新知识，就意味着创新能力的衰退。学习和纳新的办法有许多，交流是非常有效的办法之一，尤其要与不同的人交流，并且保持独立思考的能力。学习要为用而学习，学了就要输出，要与人共享，不要学了以后当宝贝捂着；知识只有在用和交流时才是知识，否则只是机械的符号。经理人还要不断地通过总结而学习，总结本身就是最有效的学习方式。

前几天在【倒闭潮下中国老板的对策（二）：制造业老板的败落与对策】中转载了《创业报告》书中的对我的一段专访摘要。有朋友和网友留言要求发全文。今转载于此。

制造公司

从事顾问行业多年，梁芷媚接触的人多半是做实业的老板。很多人羡慕有钱人，觉得他们富贵傍身，很自在，梁芷媚却觉得他们很辛苦，她曾经在一篇文章上引用一位著名企业家的自嘲：做实业的老板多半过着“鸡狗不如”的生活——每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚。

如何更轻松地操作一个企业，如何使更多的老板职业化——成为职业老板，这是她的追求。　所以，她给自己的定位不是成为人力资源专家或营销专家，而是要成为“制造公司”的专家。凡是与如何制造公司有关联的要素她都感兴趣，都想研究。梁芷媚做过的咨询项目，涉及面很广，她为地产公司做过人力资源项目，为IT企业做过销售体系，为外资企业做过战略分析，为政府做过产业规划，为制造业做过ERP导入。

对梁芷媚而言，“公司”是一部生产货币的机器，可以通过做服装来达到，也可以通过做地产来盈利，内部和形式不一样，“公司”的本质却是相同的。她专注于研究“公司”这部机器该如何搭建，零部件该如何配置，流程如何设计，系统结构怎样，而人在“公司”这部机器里该如何运作。

成本意识

有一次，北京一个家族企业内部产生了意见分歧，请梁芷媚做裁判。MBA毕业的儿子认为父亲的管理太落后是多年来规模上不去的原因，建议请专业的会计替代母亲的位置，设立市场部和人力资源部，购买30台电脑，建立内部网……父亲认为成本太高，原来高额的利润将一下子变得微薄……

梁芷媚听完后，跟那位父亲老板举了个例子：原来在家里自己做饭，从买菜到洗碗都是母亲一个人做，成本很小；现在开饭馆了，如果为了节省人力，还是母亲一个人做，那么，饭馆永远也开不大。表面看是节约了费用，实质上是更大的浪费；企业要做大，需要职业经理人……

接着，她又跟MBA儿子举了另外一个例子：海尔集团管理做得很精细，很多企业参观后进行复制，却发现完全不是一回事，反而增加了成本，没有绩效。人们常说：“不能照搬大公司的管理模式”，为什么？因为任何管理都是需要成本的，　大公司能承担的成本，小公司却不一定有能力承担。就像妄图教小学生微积分，想法不坏，但成本很高，收效却不好；做事情关键是要考虑投入产出比，可能做什么都是好的，都有用，但问题是在资源有限的前提下，做什么最划算……

最后，梁芷媚跟他们一起分析不同举措的显形成本与隐性成本，并评估可能的绩效。父子终于达成了共识，父亲采纳了儿子部分建议，请专业会计，设立市场部和人事行政部；儿子也做了妥协：电脑只买10台，内部网暂时不上。

梁芷媚现金与成本意识很强，看一个企业，她首先看它的变现能力，也就是把原材料变成现金的能力，同时关心整个供应链的资金周转情况。她看到有些企业做大了，战线拉得很长，窟窿很多，资金停留在各个环节当中，若有个风吹草动，窟窿便浮出水面，风险很高。

梁芷媚笑言自己比一般人更难创业，因为她首先看到的总是风险，是问题。无知者无畏，创业是需要勇气的；另外，她觉得自己也不擅长做创业型企业，因为创业的首要问题是做对一个产品，做对一个市场，要生存，要灵活；而成长型企业才要讲究组织发展管理，讲究系统。

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