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碁内部确实没有这方面的人才。我很清楚“空降部队”会带来很多文化上的
冲突。保护一个组织即得利益者的权益,是保证一个组织既得利益者的权益,
是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。
对待过去的有功之臣,即使“觉得他不太合适继续做他位置上的事了,
也会对他另做安排,或者请他早一些退休,但不会被炒鱿鱼。这种做法里面
传达了一个信息:大家为宏碁拼,因为运气不好,年龄大了干得不满意,但
只要他已经尽力了,宏碁都会给予关照。这个信息对现在为宏碁卖命的人是
一个未来的保障”。
宏碁提倡尊老,但这和提拔新锐并不矛盾。“今天当然要反对作威作福、
不做事情、倚老卖老的人。企业尊重他,给他一个位置,但是,他不能挡住
别人。”企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”。“口号能
够帮忙,但从根本上来说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成,
而且,企业文化是多数人形成的,不是一个领导者提倡就能形成的。领导者
的作用是,有非常敏锐的观察力,观察出这个组织所有人的心理以及客观的
困境,透过口号,透过行为,形成一个共识,让大家行为一致,形成一种文
化,形成一种力量。塑造企业文化在顺境比较容易,考验企业文化却是企业
处在困境的时候和处在没人监督的时候;而恰恰是在这些时候,才正是企业
文化体现其价值的地方。”
施振荣称,自己能够成功,最重要的一点是会为别人着想,思考别人的
理想。“我会为消费者、员工、整个这个环境着想。我为别人着想,自己并
不会因此少了什么,我反而因此得到了最大的利益和回馈,所以,我鼓励更
多的人为别人着想。”
基于这种理念,宏碁定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。
“你要赚钱,很多人都要赚钱,那么,你凭什么赚钱?最后还是要凭你为客
户做出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意,让员工满意,
最后股东不赚钱才怪呢,也只有这样才能长期地赚钱。”
从上述来看,由于领导者的领导方式不同,所以在任用人才,选拔人才
方面也就不同,但是我们面临的是在世纪之交,中国软件产业面临着新的市
场考验,新技术的出现和标准化的形成令我们双喜,而资金的不足和人才的
流失又令人们担忧。
与实力强大的国外软件企业相比,我们在规模、机制、资金、人才、管
理等各方面还有很大的差距,尽管路漫漫其修远,相信软件业仍将上下求索,
以求不断地进步和完善。
四、不断看到存在的问题
200 年前,工业经济开始替代农业经济;今天,知识经济开始替代工业
经济。客观地讲,由工业经济转入知识经济,比200 年前由农业经济转入工
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生死看淡,不服就干。...
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