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“忽略了哪一方面?”
“……”
三个人抓耳挠腮,百思不得其解。终于,杨慢慢地说道:“他们都忽略了工作中工作准则的重要性。”
“是这样的。”克劳士比对于这个姗姗来迟的答案,显得很不痛快。
“在21世纪,竞争是唯一的生存手段。即使是做到了“第一次就把事情做对”,这个组织都不能100%地保证生存下来、或者长久保持领先地位。那么,第二次、第三次才做对的组织、从一开始就一直在做错的组织,他们如何保持自己的核心竞争力?这样的组织,有核心竞争力吗?
所以,每个人、每个组织如果要获得长久的发展,他时刻要保证自己‘做对’,做对就不会犯错误、少犯错误,就会比别人快走一步,‘第一次’则保证了做事的高效率。”
克劳士比那藐视一切的眼神从三人脸上轻轻拂过:“正如前面所谈的,我们的工作标准是零缺陷,这就意味着我们所确定的工作准则,必然超越了我们以往任何时候所能确定的标准,它不仅体现为一种硬性的量化标准,还体现为一种思维方式、一种工作哲学。”
“具体来说,我们的工作准则,也即我们的工作行为规范,可以归纳为这些。”克劳士比在黑板上写下了以下五条准则:
·第一次就把事情做对
·仔仔细细制定要求
·与他人协调工作以符合要求
·避免双重标准
·高度重视预防
1.第一次就把事情做对
“关于这个话题,我们已经讨论得够多了。在这里,我只想再给大家看一些数据:
1993年,通用汽车回收约50万辆1987至1991年间生产的小汽车,原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒(Chrysler)因燃料泵问题回收了万辆1991…93型号的DodgeRams车。1995年,丰田公司回收61万多辆车轴悬架存在缺陷的小汽车。1996年中期,因刹车闸问题,三菱公司进行它有史以来最大的一次回收,共收回1990…1994年间生产的65万辆汽车。
回收汽车蚀掉大量利润。对回收车的修理耗费丰田亿美元。这是丰田1994年净利润的。通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。”
克劳士比稍做停顿,神色严肃地说:“透过这些数据,我们可以进一步确信,工作绝不允许有缺陷和失误,它要求我们第一次就把事情做对。”
看着这些触目惊心的数据,谁都一动不动、一言不发。房间里出现了少有的寂静,只有窗外偶尔传来几声低沉的轿车笛声清晰可闻。
2.仔仔细细制定要求
“我们来看第二条,”经过短暂的沉默,克劳士比又开始了:“只有仔仔细细制定要求才能保证工作的每一个环节都不出错,工作过程才能顺利地进行,而且省时又省钱。”
这时,杨缓过神来:“这正如我们自己家里装修的要求一样,设计越仔细才能越符合要求。因为一个科学合理的家装设计方案,装修时可为你省时省工省料,乔迁后能让你住得更加从容温馨。”
“在每次灭火过程中;消防队员行动特别迅速,如果像我们平常走路一样慢吞吞的,一幢房子早烧光了。可是你有所不知,在消防队里,每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置;晚上入睡,消防队员的衣物怎么穿,怎么脱,如何摆放,也都有十分明确的规范。否则,警报响起来,靴子找不到鞋带,裤子配不着皮带,怎么办?”
FO3 工作就像芭蕾舞:既标准又完美 工作行为规范(2)
克劳士比的话把大家都逗了,比尔除外。他想起了另一件事:“西南航空公司曾发生过一起飞行事故:飞机升空后起落架无法收回。问题处理后,西南航空公司写下了第一张标准作业规范,详细说明了出现任何一种问题,应该如何进行操操作。其中还说明了如何不要忘记拔下起落架上面的小插销,因为这次事故就是因此引起的。飞机机身上任何地方在维修,都要系上一条红丝带作标记,插销要怎么拨,拔了以后要后退几步,手要怎么举起,飞行员怎么看到,大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。
“说到这里,我们就不能不提一提量化管理,”克劳士比说:“在量化管理中有三个要素,时量、数量和质量。这三个要素相互依存,如同三维空间中确定一点位置的三个坐标,缺少任何一个都会出现偏差,影响到准确性。”
“麦当劳的量化标准是最出色的。”盖瑞立即道:“比如麦当劳规定:面包厚度17cm;牛肉饼一律重克;直径,厚;烤面包55秒,煎肉饼1分45秒,可乐和芬达的温度为4℃;所有的柜台都是92cm;炸薯条超过7分钟,汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉;顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒;工作人员用清洁消毒剂洗手,双手揉搓时间最少是20秒。正是如此细致的量化标准,才造就了麦当劳风靡全球的卓越品质。”
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