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第11部分（第1页）

题。综上，小沈阳年龄最适合。再加上他平时的舞台形象：下身裙子，上身花裤衩，头戴发夹，肩挎15元的包包，非常适合后奥运时期娱乐市场的主流需求。

至于什么是低俗，什么是通俗，这是有国家标准的。2009年3月6日，国家新闻出版总署署长、国家版权局局长柳斌杰指出：“小沈阳的节目我认为不能说低俗，应该说是通俗。”

小沈阳对中国的娱乐产业是有贡献的，国家广电总局对2009年的类似“快乐女声”的选秀节目在进行适当限制的同时，也已经开禁了此类娱乐节目的播出。找到了低俗和通俗之间的分界线之后，“凡有非议、争议、有绯闻、有负面评价、曾有犯罪记录的人不得担任主持人、嘉宾和评委”；“抱头痛哭、泪流满面、粉丝团狂热、观众狂呼乱叫等不雅镜头一律不得播出”；“主持人不得穿着奇装异服，不得梳怪异发型。不得喧宾夺主，喋喋不休，胡乱调侃。不得涉及主持人、嘉宾、选手的私生活内容”这些细节的规定就顺利出台，这一下，谁都应该知道如何游走于低俗和通俗之间，这就是有法可依的好处。

找准了市场消费群体，定位就已经相当明确了。春晚的观众群体构成，民间的娱乐审美观，以及后续市场的空间，赵本山早已洞悉。他的定位，就是服务于最广泛的农民大众和二、三线地市的群众。在这个消费市场上，二人转腾挪翻滚，早已经风光一时。但是，俗而能登大雅之堂者，唯本山大叔做到了。“绿色二人转”的实施，就是化低俗为通俗的经典之作，以类似的手笔铸写一个小沈阳，实在太轻松了。

第十三章　一个人的赵本山（1）

赵本山无疑是商业天才，但冷静分析，其商业运作是有着明显缺陷的。首先，他总是有意无意地将江湖义气作为内部的企业文化，用师徒关系来维系企业人才。在赵本山独占鳌头时问题不大，可一旦他脱离管理核心，或者内部有人超越了他，那么其企业内部管理体系的稳定性就会有较大危险。

再者，已经形成了庞大产业链的本山传媒集团，依然没有资本运营计划，这不利于现在这种成功模式的迅速复制。最后，决定其能走多远的两个问题——现代经纪人制度和剧本创作能力，目前来看虽然问题不大，但很难看出其到底能走多远。

本山模式就是经营注意力

大家都说互联网经济是经营注意力的经济模式，其实，和互联网相比，娱乐圈更是注意力经营的典型。本山传媒已经越来越显示出其经营注意力方面的通吃能力。

目前，本山传媒属下有六大企业，辽宁民间艺术团和本山艺术学院一个是现役兵团，一个是预备役，都是人才储备地。在娱乐业，人就是生产工具，演员就是资源。赵本山自身的旗帜作用和艺术学院的金字招牌，为本山传媒生产资源的获取奠定了最牢固的基础。人力资源聚集起来之后，就看其运营能力了。仔细甄别人才，然后根据每个人的才能将他们选送到本山影视艺术有限公司和刘老根大舞台去实习，继续造星工程。

与演出相关联的，还有经纪业务，瑞东文化正专于此行。六大企业的最后一个环节是苏家屯影视基地。这个环节既自然，又有些突兀。毕竟，一旦影视制作成为商业公社价值链中不可缺少的一个部分，那么，随着公社事业的发展，影视制作的规模也将越来越大，如果拥有自己的影视基地，就可以极大地节约影视制作的成本。既然横店集团可以成功地从经营影视基地介入到影视的制作发行，那么，经营影视制作发行的本山传媒，也有机会在东北成就一个独特的影视基地。

很显然，在本山传媒的六驾马车里，民间艺术团和艺术学院是成本中心，影视艺术公司和大舞台是利润中心，而瑞东文化和影视基地在本山传媒系统内的定位还比较模糊，其业务能力和未来发展空间不得而知。

就赵本山的商业模式抽象而言，就是经营农村市场的注意力。他的首要动力是春晚赋予他的知名度，但这条路径很难复制，小品在创作上有一定的难度，无法大规模流水线作业。而二人转这种方式，无论是历史积累也好，创作门槛也罢，都要比小品更加容易实施。赵本山选择在电视剧中宣传二人转，将自己的知名度辐射给徒弟，然后用二人转等更为灵活的方式在自己的舞台，而不是自己完全无法控制的春晚上进行价值的兑现。

如果说商业模式就是利益相关者的交易结构的话，那么就本山传媒的内部和外部交易结构而言，不但没有什么大的问题，而且环环相扣，业务流程互为推动，形成了精致巧妙的复杂结构。本山传媒业务定位是以电视剧和舞台演出为形式，为农民提供娱乐。但目前的作品有一定的区域文化性，既有形成地域经营的垄断优势，同时也有着扩张速度和规模的限制。特别是舞台演出的经营方面，缺乏创新型的运作；内部业务系统相互关联，除经纪业务相对模糊之外，上、中、下游完全融洽；关键资源能力独立自主，赵本山这个品牌不用说了，成名了的小沈阳年三十依然在众目睽睽之下向赵本山下跪拜年；利润产权清晰、赢利模式全面开花、自有现金流结构稳定等等，一切都非常好。但是归纳到企业价值上面来的时候，却未免有些问题，这一切都出自赵本山之手，而没法融为企业制度或者企业文化。特别是在赵本山透露将把企业交给儿子继承和管理的时候，企业已经丧失了原本的根基。

第十三章　一个人的赵本山（2）

本山传媒的核心资源除了赵本山的影响力之外，就是新一批的艺人。和IT公司相比，这种模式更加复杂。IT公司的核心资源虽然也是人，但在经营过程中，毕竟有产品的沉淀。而经营艺人的企业，一旦人才流失，企业的根基也就随之消失。赵本山的儿子，其管理艺人的能力不得而知，但有一点是肯定的，赵本山的威信不会自动转移到他的儿子身上。

赵本山对注意力的经营有着天生的敏感度，比如对于春晚这个舞台，他自己虽然已经疲于应付，还是坚持了19年，而且依然不断为徒弟制造上春晚的机会。直到2009年小沈阳在春晚火了，他还是没有退役的打算，相信2010年春晚，他还会继续带着徒弟登台。除了春晚这个造星机器，赵本山对于媒体的经营也得心应手，甚至在互联网领域也经常攻城略地。比如在《不差钱》里，小沈阳就和搜狐网站友好地互动了一把。而在各个电视剧的开机和关机仪式上，赵本山也可以制造出一些热点来，让媒体兴奋。依然是按照成本即业务的概念，小沈阳成名之后，在广告代言上也像本山大叔一样到处出击，这其实不仅仅是为了赚取广告代言费用，同时也是为了增加自身的曝光率和制造各类话题以保持自身的知名度。

需要抽象成一个品牌

很多人好奇，赵本山有那么庞大的一个集团要经营，怎么还有心力年年上春晚？赵本山说，他每年除夕晚上都会冲着屋里的灯“跪地起誓来年不来了，起誓了10年”，但不管压力多大，内心有多抗拒，哪怕是重病缠身，他仍然每年雷打不动地出现在春晚上，因为他承载着整个集团1000多号人的利益，甚至可以说是他事业的根基。上央视春晚是一个信号，意在告诉所有人：我赵本山没有犯错误，依旧和中央保持步调一致。事实上，也是春晚成就了赵本山在商场的无往不利。“小品王”的声誉令他在东北三省地位超然，也获益匪浅。开办全日制本科学院、批到300亩的地，这些事并不是有钱就可以办到的。

既然春晚必须上，那利用春晚为自己的集团谋利也是必须的。春晚上的小沈阳，应该说是商业操作下的必然产物。如果不是小沈阳，也会是赵家班里的其他人。宋丹丹、范伟都是赵本山掌控不了的，所以他意识到培植自己人的重要性。俗话说，教会徒弟饿死师傅，现在是捧红徒弟乐死师傅。过去赵家班只卖赵本山一张脸，捧红徒弟之后，赵家班有十几张脸可卖。正因如此，刘老根大舞台才敢不断扩张，在异地开剧场。人才是第一生产力，捧红了徒弟，赵家班就多了无数个经济增加点，产业就能进入更良性的发展轨道。

此刻，本山模式虽然已经形成规模，形势一派大好，但其运营方面的先天缺陷也开始浮现，赵本山需要把自己抽象成为一个品牌。

依靠人治的公社管理模式，缺乏制度化、职业化的方向，这是企业未来生存的一大隐患。赵本山自己说：“现在的情况是，如果我倒了，公司就没了。”艺人的薪酬体系和绩效制度是娱乐产业制度化中最为重要的一个环节。毕竟，人就是生产资源，在这个方面，其实很多公司已经有太多可以借鉴的经验。海外的法律意识和法律执行空间较大，国内可能学不了，但是类似华谊兄弟以艺人利润贡献率为标准激发旗下艺人创收的操作手法还是值得借鉴的。遗憾的是直到今天，赵本山依然津津乐道于自己对徒弟的控制力，高兴的时候可以发给他们十几万元，不高兴的话，哪怕小沈阳，出场费60万元也只能拿1万元，私自“走穴”更会被责罚。

赵本山一直以家族式经营与管理模式扩张着自己的事业版图，他没有从银行贷过一分钱，也不打算让公司上市，“自己赚的钱自己够花了，美国要是没那么多上市公司能那样吗？中国为什么在金融风暴中不大受打击？中国人就是一年不发工资，也过得去，家家都有点存款。美国人总是把下个月的钱都花了”。

由于赵本山本身的局限，以及企业正处在高速发展阶段，目前的模式不可能得到也没有必要进行革命性的改变。但是，如果可以对某些局部做出改良的话，那么对于本山传媒的未来应该是一件好事。比如，不希望企业由于公众化而受到过多限制，不妨先不考虑整体上市，把演出业务和互联网视频模式进行包装，这个业务本身猫腻不多，也足够独立，分拆上市可以为今后的现金流买个保险，也可以使艺人们在除江湖道义外，又多了一个金手铐。当然，赵本山最关心的，是如果上市运作成功，这该是多大的一次注意力经营。演出业务除了大舞台的大业务模式，也可以考虑送戏下乡这种小业务模式的创新。这不适合大明星，但是对于初出茅庐的新人或者在校生而言，都是很好的锻炼。至于科学管理这方面，赵本山正在长江商学院学习，希望他能从中学习到一些科学的管理理念和运营工具。

附录一　赵本山与春晚22年（1）

◆1987年：送礼经验不足，得罪人。

赵本山最郁闷的一次被拒经历可追溯到1987年。经姜昆推荐，赵本山的演出录像带被捎给了春晚剧组，随后，春晚剧组首次邀请他赴京面谈。

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