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第15部分（第2页）

在这种自下而上的新兴战略制定方法中，高层管理者更多地作为战略修订者而不是制定者。高管的作用应从产生新想法变成“将各种想法联系起来”…对大量产生于基层的选择和创意进行筛选，找寻其中能给公司指明方向的模式和基本主题。

战略中的一个典型问题总是战略制定与实施之间存在的差异性。通常人们认为战略制定是简单的，而执行是困难的。我们认为这不对，因为只有在模仿其他人的战略的情况下，制定战略才是简单的。而这种情况下，战略执行会变得更难，因为员工没有经历学习的过程，他们心中没有公司愿景以及为什么是这个愿景的共享价值观。

如果以一种高透明度、高参与度的方式制定战略，就不再需要向组织成员兜售官方的观点。战略来自于组织成员，本来就是他们的观点。组织的未来成为了他们的未来；他们明确知道自己要做什么，很多情况下你发现他们已经赶着去做了。

一些管理者担心在战略制定阶段投入过多…让如此多的人参与，让他们做这么多创意探索的工作，外出寻访发生变化的地方等。但这通常会在战略执行阶段带来巨大回报，因为人们知道了公司前进的方向，并且理解这种想法来自何处。他们仿佛被植入了公司愿景的基因，迫不及待地要将这种愿景变成现实。

独有但不是机密

你也许会想：“如果我们的战略制定过程完全透明，我们的竞争对手过不久就会知道我们的战略。”这完全是正确的，但你不需要担心。因为即使你的竞争对手看到了你的创新架构，但你确定的这三四个领域或“行业改造维度”可能对他们没有任何意义。他们会读到一些有趣的句子，但是他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察力、创意、机会、激情和能量。实际上，如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式，他们很可能会视而不见。

我们可以用看电影来解释这种现象。想象你走进电影院时，电影刚好放完，你只看到了最后的场景。假设这个场景正是休·格兰特在漂亮的阳台上亲吻朱莉娅·罗伯茨。这个场景也许给你留下浪漫的印象，但这并不会对你的感情造成很大冲击…毕竟只是一个吻。但是看过整部电影的人在这时也许满眼含泪，因为他们知道这个场景是怎么发生的。他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰辛险阻，他们知道这两个人走向阳台并热吻背后所有的故事。同样，如果竞争对手看到已经完成的创新架构，他们所看到的只是咨询公司也可以做得出来的整齐图表。他们看到很多小点围绕着一些向量，但却不知道这代表什么。只有参与战略制定过程的人才能深刻理解其中蕴涵的机遇。

举个例子，像诺基亚的“虚拟存在”这样的术语对摩托罗拉或爱立信就没什么意义，因为它们没有参与这个术语的产生过程，因此对特定的机遇没有深入的理解。实际上，诺基亚建立创新架构后的几年里，管理层甚至将创新架构发布在公司的年度报告中。你也许会问：“如果诺基亚将创新架构视为差异化的关键，为什么会将其发布呢？为什么会有人将独有的东西公布呢？”答案是这样的：建立创新架构的过程…深入广泛的分析以及围绕架构所做的讨论和决策是独有的，而创新架构本身并不是独有的。如果作为创新架构的唯一要求是向三脚架的脚上贴上标签，那么创新架构指导决策的作用就微乎其微，创新架构将仅仅是一个“校验盒”，而不是整个公司内重大而广泛对话的交流手段。。　最好的txt下载网

第七章　建立创新架构（7）

建立并测试架构

如果你准备建立创新架构，记住一个事实：建立创新架构很少情况下是一次成功的。毕竟，有很多可能的变化，而且没有解决难题的“正确”答案。你可能识别出很多的创新领域，在你最终决定公司创新架构包括哪些领域前，有很多因素需要考虑。

为了使工作更简单，这里有一些建议：一旦你识别出了10~15个创新领域，可以将其中的3~4个放入试用创新架构。尝试不同的组合，然后评估每种组合，问问自己这个架构是否具有：

前瞻性：它是不是代表了我们关于企业愿景的独特见解？

特色：与我们传统竞争对手的战略是否明显不同？

事实依据：是不是很好地扎根于对传统、非连续性、能力资源和顾客的特有理解？

激励作用：

…是否为公司提供了动力？

…能否激发现任及未来领导的激情？

实用性：是否提供

对市场定位、预算分配、收购、管理工作、人员配置的明确指导？

试验和学习的目标？

凝聚力：它是否能打破组织边界，在公司范围内进行关于公司的发展以及做什么不做什么的讨论，从而将组织凝聚起来？

累积性：随着时间发展，它是否具有一致性和累积性？

创造未来的蓝图

创新架构不仅是一种整合创意和组织愿景的非常有效的方法，而且是实践中创造未来的蓝图。要实现组织的愿景，这个愿景要对现在应该做什么提供指导，从而成为衔接现在和未来的桥梁。它的指导作用包括：

应该利用现有的哪些能力？

应该获取哪些新的能力？

应该开拓哪些新职能？

？　应该试着了解哪些新用户群？

？　应该开拓哪些新的分销渠道？

建立创新架构的过程可以给组织发展提供精神动力和智力支持。通过吸引和调动组织中的每个人，在组织内产生关于组织愿景的共享价值观。组织高层管理团队的作用在于在组织范围内引导这个兼容并包的过程，而不是一小群人外出想出战略。随着时间的流逝，高管的责任还在于确保创新架构不断被质疑、重新解释和更新…因为这是一个变化的世界。

建立创新架构不是形成公司应该怎么做的咨询报告的过程，而是在组织范围内形成关于组织愿景的广泛共享价值观的过程。如果员工不参与这个过程，他们的才能和智慧就没法发挥出来。正如一个制药公司的顾客所说：“全体员工的参与使管理层发现了以前很难发现的人才。”

有时，创新架构可以指导企业做出战略选择：在未来几年内重塑企业和行业规则的三四个领域是什么？我们常通过建立创新架构对主要的创新领域进行定义并使之具体化。这些主要的创新领域将使组织在广泛的新增长领域中开启机会之门。

建立创新架构使我们的员工关注焦点，发展出对于未来机遇的共享价值观，对创意进行有效筛选和排序，使创新工作相互联系、协调和强化。

创新挑战和?

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